Планы компании относительно существующего бизнеса позволяют спрогнозировать
показатели объема продаж и доходов, которые зачастую абсолютно не удовлетворяют менеджеров корпорации. Допустим, что в процессе стратегического планирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности компании и прогнозируемыми. Устранить разрыв можно с помощью приобретения новою бизнеса либо путем создании новой СБЕ. Появляется стратегический разрыв меду прогнозом уровня продаж и текущем бизнес-портфелем компании. прогнозирования продаж.
Текущее состояние компании не позволяет развиваться запланированными темпами. Для устранения этого разрыва можно определить возможности интенсивного роста или возможность приобретения бизнеса (интеграционный рост) или диверсификационный рост путем поглощения перспективного производства.
Методы реализации роста
Интенсивный рост: проникновение на рынок, развитие рынка.
Интеграционный рост: обратная интеграция, прогрессивная интеграция.
Диверсификационный рост: концентрическая диверсификация, горизонтальная диверсификация.
Интенсивный рост
Схема определения возможностей роста по матрице И.Ансофа Продукт-Рынок представлена на рис. 1 ниже.
рис. 1 Стратегия интенсивного роста по матрице Продукт-Рынок
Для анализа сильных и слабых сторон компании можно использовать следующую контрольную карту маркетолога.
Контрольная карта сильных (СС) и слабых (СЛ) сторон компании (Ко)
|
Оценка Главные СС Незначительн. СС Незначительн. СЛ Главн. СС |
Значимость Высок. Средн. Низк. |
|
|
Маркетинг 1. Репутация Ко 2. Доля рынка Ко 3. Качество продукции 4. Качество обслуживания 5. Эффективность цен 6. Эффективность распределения 7. Эффективность методов продвижения товаров 8. Эффективность службы сбыта 9. Эффективность инноваций 10. Географическое распределение |
||
|
Финансы 11. Издержки 12. Доступность капитала 13. Потоки денежных средств 14. Финансовая устойчивость |
||
|
Производство 15. Мощности 16. Экономия на масштабах 17. Рабочая сила 18. Ритмичность производства 19. Технический уровень 20. Возможности |
||
|
Организация 21. Менеджеры-лидеры 22. Заинтересованность сотрудников 23. Предпринимательская ориентация 24. Гибкость |
Контрольная карта заполняется оценками и баллами по шкале значимости для каждой строки таблицы. Эти оценки позволят оценить сильные и слабые стороны компании инегрально, т.е. совместно, когда СС и СЛ стороны умножаются на оценки значимости и складываются. После анализа СС и СЛ компании переходят к определению целей СБЕ на планируемый период. Как правило, целей у СБЕ несколько:
- достижение определенной рентабельности;
- увеличение объемов сбыта;
- пересмотр сегментов рынка;
- пересмотр цен;
- минимизация рисков;
- сокращение инвестиций;
- инновационная деятельность;
- формирование имиджа;
- ускорение оборота капитала и др.
Для решения поставленных задач может быть применен метод правления по целям.
Менеджеру приходится выбирать одну из альтернатив: быстрое повышение прибыли или её медленный рост в долгосрочной перспективе, проникновение на существующие рынки или поиск и развитие новых, высокие темпы роста или минимизация рисков. Каждая из альтернатив требует своей маркетинговой стратегии.
Статья создана при содействии учебного центра «Фиконт», который представляем вашему вниманию семинары и курсы по маркетингу, рекламе и PR. Более подробную информацию вы найдете по адресу www.fcaudit.ru/training/marketing/, где также указано расписание и контактные данные.
